Оставьте заявку
Созвонимся, разберёмся в вашей ситуации, объясним процессы, ожидаемые результаты, стоимость и сроки
Созвонимся, разберёмся в вашей ситуации, объясним процессы, ожидаемые результаты, стоимость и сроки
Нажимая на кнопку, вы даёте согласие
на обработку данных и соглашаетесь
с Политикой конфиденциальности
на обработку данных и соглашаетесь
с Политикой конфиденциальности
Помогаем управлять
изменениями в бизнесе
изменениями в бизнесе
сопровождая регулярную работу над стратегией,
сонастраивая лидерскую команду,
усиливая корпоративную культуру
сонастраивая лидерскую команду,
усиливая корпоративную культуру
обучение
консалтинг
Помогаем управлять
изменениями
в бизнесе
изменениями
в бизнесе
сопровождая регулярную работу над стратегией,
сонастраивая лидерскую команду,
усиливая корпоративную культуру
сонастраивая лидерскую команду,
усиливая корпоративную культуру
обучение
консалтинг
88%
50%
Компаний FORTUNE 500
исчезли за последние
60 лет
исчезли за последние
60 лет
American Enterprise
Institute
Institute
Компаний S&P 500
исчезнут к 2027 году
исчезнут к 2027 году
Innosight
Кто не меняется,
уходит с рынка
уходит с рынка
Дмитрий Дмитриев
Директор Flow Kazakhstan
Дмитрий Дмитриев
Директор Flow Kazakhstan
Дмитрий Дмитриев
Директор Flow Kazakhstan
Чтобы стать сильнее,
нужно меняться
Мир изменился и будет меняться дальше.
После текущего кризиса будет cледующий.
Еще в 2019 году 100-дневная стратегия считалась краткосрочной.
Сегодня предсказать, что произойдет через неделю, — непростая задача.
Теперь задачей бизнес-лидеров будет не формирование долгосрочной стратегии, а создание организационной модели, способной адаптироваться абсолютно ко всему, что произойдет дальше.
Именно культура гибкости и адаптивности дает бизнесу возможность построить будущее «с открытым исходным кодом», каким бы краткосрочным оно ни было.
После текущего кризиса будет cледующий.
Еще в 2019 году 100-дневная стратегия считалась краткосрочной.
Сегодня предсказать, что произойдет через неделю, — непростая задача.
Теперь задачей бизнес-лидеров будет не формирование долгосрочной стратегии, а создание организационной модели, способной адаптироваться абсолютно ко всему, что произойдет дальше.
Именно культура гибкости и адаптивности дает бизнесу возможность построить будущее «с открытым исходным кодом», каким бы краткосрочным оно ни было.
Дмитрий Дмитриев
Директор Flow Kazakhstan
Чтобы стать сильнее,
нужно меняться
Мир изменился и будет меняться дальше.
После текущего кризиса будет cледующий.
Еще в 2019 году 100-дневная стратегия считалась краткосрочной.
Сегодня предсказать, что произойдет через неделю, — непростая задача.
Теперь задачей бизнес-лидеров будет не формирование долгосрочной стратегии, а создание организационной модели, способной адаптироваться абсолютно
ко всему, что произойдет дальше.
Именно культура гибкости и адаптивности дает бизнесу возможность построить будущее «с открытым исходным кодом», каким бы краткосрочным оно ни было.
После текущего кризиса будет cледующий.
Еще в 2019 году 100-дневная стратегия считалась краткосрочной.
Сегодня предсказать, что произойдет через неделю, — непростая задача.
Теперь задачей бизнес-лидеров будет не формирование долгосрочной стратегии, а создание организационной модели, способной адаптироваться абсолютно
ко всему, что произойдет дальше.
Именно культура гибкости и адаптивности дает бизнесу возможность построить будущее «с открытым исходным кодом», каким бы краткосрочным оно ни было.
Дмитрий Дмитриев
Директор Flow Kazakhstan
Чтобы стать сильнее,
нужно меняться
нужно меняться
Мир изменился и будет меняться дальше.
После текущего кризиса будет cледующий.
Еще в 2019 году 100-дневная стратегия считалась краткосрочной.
Сегодня предсказать, что произойдет через неделю, — непростая задача.
Теперь задачей бизнес-лидеров будет не формирование долгосрочной стратегии, а создание организационной модели, способной адаптироваться абсолютно ко всему, что произойдет дальше.
Именно культура гибкости и адаптивности дает бизнесу возможность построить будущее «с открытым исходным кодом», каким бы краткосрочным оно ни было.
После текущего кризиса будет cледующий.
Еще в 2019 году 100-дневная стратегия считалась краткосрочной.
Сегодня предсказать, что произойдет через неделю, — непростая задача.
Теперь задачей бизнес-лидеров будет не формирование долгосрочной стратегии, а создание организационной модели, способной адаптироваться абсолютно ко всему, что произойдет дальше.
Именно культура гибкости и адаптивности дает бизнесу возможность построить будущее «с открытым исходным кодом», каким бы краткосрочным оно ни было.
30 компаний из списка
Fortune 1000 вышли из кризиса
2008 года более сильными
и в течение следующих 10 лет
показывали опережающий рост
прибыли.
Fortune 1000 вышли из кризиса
2008 года более сильными
и в течение следующих 10 лет
показывали опережающий рост
прибыли.
Все они развивали культуру
быстрых адаптаций и уделяли
внимание возможностям роста,
а не просто урезали расходы.
быстрых адаптаций и уделяли
внимание возможностям роста,
а не просто урезали расходы.
Gartner
30 компаний из списка Fortune 1000 вышли
из кризиса 2008 года более сильными
и в течение следующих 10 лет показывали
опережающий рост прибыли.
из кризиса 2008 года более сильными
и в течение следующих 10 лет показывали
опережающий рост прибыли.
Все они развивали культуру быстрых адаптаций
и уделяли внимание возможностям роста,
а не просто урезали расходы.
и уделяли внимание возможностям роста,
а не просто урезали расходы.
Gartner
30 компаний из списка Fortune 1000 вышли из кризиса 2008 года более сильными и в течение следующих
10 лет показывали опережающий рост прибыли.
10 лет показывали опережающий рост прибыли.
Все они развивали культуру быстрых адаптаций
и уделяли внимание возможностям роста,
а не просто урезали расходы.
и уделяли внимание возможностям роста,
а не просто урезали расходы.
Gartner
Во время быстрых
изменений побеждают
изменений побеждают
«живые»
компании
«Живые» компании умеют быстро
адаптироваться и гибко смотреть
на ситуацию.
Они твердо стоят на своих принципах
и ценностях, но умеют гибко
перестраиваться и делать эксперименты.
адаптироваться и гибко смотреть
на ситуацию.
Они твердо стоят на своих принципах
и ценностях, но умеют гибко
перестраиваться и делать эксперименты.
Во время быстрых изменений побеждают
«живые»
компании
«Живые» компании умеют быстро адаптироваться
и гибко смотреть
на ситуацию.
и гибко смотреть
на ситуацию.
Они твердо стоят на своих принципах и ценностях,
но умеют гибко перестраиваться и делать эксперименты.
но умеют гибко перестраиваться и делать эксперименты.
Во время быстрых изменений
побеждают
побеждают
«живые»
компании
«Живые» компании умеют быстро адаптироваться
и гибко смотреть на ситуацию.
Они твердо стоят на своих принципах и ценностях,
но умеют гибко перестраиваться и делать эксперименты.
и гибко смотреть на ситуацию.
Они твердо стоят на своих принципах и ценностях,
но умеют гибко перестраиваться и делать эксперименты.
Во время быстрых
изменений побеждают
изменений побеждают
«живые»
компании
«Живые» компании умеют быстро
адаптироваться и гибко смотреть на ситуацию.
Они твердо стоят на своих принципах
и ценностях, но умеют гибко перестраиваться
и делать эксперименты.
адаптироваться и гибко смотреть на ситуацию.
Они твердо стоят на своих принципах
и ценностях, но умеют гибко перестраиваться
и делать эксперименты.
Стратегия
Стратегию написали внешние консультанты, а компания закопалась в операционке, забыв о «больших» финальных целях.
Стратегию разрабатывает команда,
а консультанты создают ритм, фасилитируют процесс и сопровождают развитие.
а консультанты создают ритм, фасилитируют процесс и сопровождают развитие.
Обычные компании
Живые компании
Стратегия
Стратегию написали внешние консультанты, а компания закопалась в операционке, забыв о «больших» финальных целях.
Стратегию разрабатывает команда, а консультанты создают ритм, фасилитируют процесс
и сопровождают развитие.
и сопровождают развитие.
Обычные компании
Живые компании
Стратегия
Стратегию написали внешние консультанты,
а компания закопалась
в операционке, забыв
о «больших» финальных целях.
а компания закопалась
в операционке, забыв
о «больших» финальных целях.
Стратегию
разрабатывает команда,
а консультанты создают ритм, фасилитируют процесс и сопровождают развитие.
разрабатывает команда,
а консультанты создают ритм, фасилитируют процесс и сопровождают развитие.
Обычные компании
Живые компании
Стратегия
Стратегию написали внешние консультанты,
а компания закопалась в операционке, забыв о «больших» финальных целях.
а компания закопалась в операционке, забыв о «больших» финальных целях.
Стратегию разрабатывает команда,
а консультанты создают ритм, фасилитируют процесс и сопровождают развитие.
а консультанты создают ритм, фасилитируют процесс и сопровождают развитие.
Обычные компании
Живые компании
Лидерство
Есть два мнения: генерального директора
и неправильное. Руководство не видит возможностей, занимается микроменеджментом, не может довериться команде.
и неправильное. Руководство не видит возможностей, занимается микроменеджментом, не может довериться команде.
Компания создает и поддерживает
культуру доверия в команде,
слышит своих сотрудников.
культуру доверия в команде,
слышит своих сотрудников.
Обычные компании
Живые компании
Лидерство
Есть два мнения: генерального директора и неправильное.
Руководство не видит возможностей, занимается микроменеджментом,
не может довериться команде.
Руководство не видит возможностей, занимается микроменеджментом,
не может довериться команде.
Компания создает
и поддерживает культуру
доверия в команде,
слышит своих сотрудников.
и поддерживает культуру
доверия в команде,
слышит своих сотрудников.
Обычные компании
Живые компании
Лидерство
Есть два мнения: генерального директора
и неправильное. Руководство не видит возможностей, занимается микроменеджментом,
не может довериться команде.
и неправильное. Руководство не видит возможностей, занимается микроменеджментом,
не может довериться команде.
Компания создает
и поддерживает культуру
доверия в команде,
слышит своих сотрудников.
и поддерживает культуру
доверия в команде,
слышит своих сотрудников.
Обычные компании
Живые компании
Лидерство
Есть два мнения:
генерального директора и неправильное. Руководство не видит возможностей, занимается микроменеджментом,
не может довериться команде.
генерального директора и неправильное. Руководство не видит возможностей, занимается микроменеджментом,
не может довериться команде.
Компания создает и поддерживает культуру
доверия в команде, слышит своих сотрудников.
доверия в команде, слышит своих сотрудников.
Обычные компании
Живые компании
Внутренние коммуникации
Команды сидят в своих «колодцах».
Нет коммуникации и доверия между отделами.
Об изменениях узнают поздно, и чувствуют,
что действовать уже бесполезно.
Нет коммуникации и доверия между отделами.
Об изменениях узнают поздно, и чувствуют,
что действовать уже бесполезно.
Команды общаются между собой, обсуждают проблемы и варианты их решений. Диалог усиливает доверие,
а слаженная работа между департаментами ускоряет процессы.
а слаженная работа между департаментами ускоряет процессы.
Обычные компании
Живые компании
Лидерство
Есть два мнения: генерального директора
и неправильное.
Руководство не видит возможностей, занимается микроменеджментом, не может довериться команде.
и неправильное.
Руководство не видит возможностей, занимается микроменеджментом, не может довериться команде.
Компания создает и поддерживает
культуру доверия в команде,
слышит своих сотрудников.
культуру доверия в команде,
слышит своих сотрудников.
Обычные компании
Живые компании
Внутренние коммуникации
Команды сидят в своих «колодцах».
Нет коммуникации и доверия
между отделами. Об изменениях узнают поздно, и чувствуют, что действовать уже бесполезно.
Нет коммуникации и доверия
между отделами. Об изменениях узнают поздно, и чувствуют, что действовать уже бесполезно.
Команды общаются между собой, обсуждают проблемы и варианты их решений.
Диалог усиливает доверие, а слаженная работа между департаментами ускоряет процессы.
Диалог усиливает доверие, а слаженная работа между департаментами ускоряет процессы.
Обычные компании
Живые компании
Внутренние коммуникации
Команды сидят в своих «колодцах». Нет коммуникации и доверия между отделами.
Об изменениях узнают поздно, и чувствуют, что действовать уже бесполезно.
Об изменениях узнают поздно, и чувствуют, что действовать уже бесполезно.
Команды общаются между собой, обсуждают проблемы и варианты их решений. Диалог усиливает доверие, а слаженная работа между департаментами ускоряет процессы.
Обычные компании
Живые компании
Внутренние коммуникации
Команды сидят
в своих «колодцах».
Нет коммуникации
и доверия между отделами.
Об изменениях узнают поздно, и чувствуют,
что действовать уже бесполезно.
в своих «колодцах».
Нет коммуникации
и доверия между отделами.
Об изменениях узнают поздно, и чувствуют,
что действовать уже бесполезно.
Команды общаются между собой, обсуждают проблемы и варианты их решений.
Диалог усиливает доверие,
а слаженная работа между департаментами ускоряет процессы.
Диалог усиливает доверие,
а слаженная работа между департаментами ускоряет процессы.
Обычные компании
Живые компании
Внутренние коммуникации
Команды сидят в своих «колодцах».
Нет коммуникации и доверия между отделами. Об изменениях узнают поздно,
и чувствуют, что действовать уже бесполезно.
Нет коммуникации и доверия между отделами. Об изменениях узнают поздно,
и чувствуют, что действовать уже бесполезно.
Команды общаются между собой, обсуждают проблемы и варианты их решений.
Диалог усиливает доверие, а слаженная работа между департаментами ускоряет процессы.
Диалог усиливает доверие, а слаженная работа между департаментами ускоряет процессы.
Обычные компании
Живые компании
Помогаем компаниям
меняться эффективно
меняться эффективно
лет опыта
экспертов
офисов
в 6 странах
в 6 странах
30
50+
6
Выявляем
приоритетные области
и измеряем культуру
приоритетные области
и измеряем культуру
Сопровождаем
трансформацию
трансформацию
Обучаем людей
коммуникациям
и лидерству
коммуникациям
и лидерству
1
2
3
Помогаем компаниям
меняться эффективно
меняться эффективно
лет опыта
экспертов
офисов
в 6 странах
в 6 странах
30
50+
6
Выявляем приоритетные области
и измеряем культуру
и измеряем культуру
Сопровождаем трансформацию
Обучаем людей
коммуникациям и лидерству
коммуникациям и лидерству
1
2
3
Помогаем компаниям
меняться эффективно
меняться эффективно
лет опыта
экспертов
офисов
в 6 странах
в 6 странах
30
50+
6
Выявляем приоритетные области
и измеряем культуру
и измеряем культуру
Сопровождаем трансформацию
Обучаем людей
коммуникациям и лидерству
коммуникациям и лидерству
1
2
3
Помогаем компаниям
меняться эффективно
меняться эффективно
лет опыта
экспертов
офисов
в 6 странах
в 6 странах
30
50+
6
Выявляем
приоритетные области
и измеряем культуру
приоритетные области
и измеряем культуру
Сопровождаем
трансформацию
трансформацию
Обучаем людей
коммуникациям
и лидерству
коммуникациям
и лидерству
1
2
3
Выявляем приоритетные области и измеряем культуру
Используем международные
инструменты диагностики
инструменты диагностики
Выявляем приоритетные области
Определяем неформальных
агентов изменений
агентов изменений
Стратегические сессии
Опросы
Исследования
Кейс
KAZ Minerals Aktogay
Задача
Достигнуть согласованности
и вовлечённости в разработке планов по развитию месторождения медных руд "Life of Mine"
и вовлечённости в разработке планов по развитию месторождения медных руд "Life of Mine"
Стратегическая сессия
для команды из 30+ ключевых сотрудников: отечественных
и зарубежных руководителей
для команды из 30+ ключевых сотрудников: отечественных
и зарубежных руководителей
Решение
Результат
Созданный контекст взаимного понимания помог нам понять сильные стороны и возможности в наших планах и повседневных взаимодействиях
Кейс
KAZ Minerals Aktogay
Задача
Достигнуть согласованности
и вовлечённости в разработке планов по развитию месторождения медных руд "Life of Mine"
и вовлечённости в разработке планов по развитию месторождения медных руд "Life of Mine"
Стратегическая сессия
для команды из 30+ ключевых сотрудников: отечественных и зарубежных руководителей
для команды из 30+ ключевых сотрудников: отечественных и зарубежных руководителей
Решение
Результат
Созданный контекст взаимного понимания помог нам понять сильные стороны и возможности в наших планах и повседневных взаимодействиях
Кейс
KAZ Minerals Aktogay
Задача
Достигнуть согласованности
и вовлечённости в разработке планов по развитию месторождения медных руд "Life of Mine"
и вовлечённости в разработке планов по развитию месторождения медных руд "Life of Mine"
Стратегическая сессия
для команды из 30+ ключевых сотрудников: отечественных и зарубежных руководителей
для команды из 30+ ключевых сотрудников: отечественных и зарубежных руководителей
Решение
Результат
Созданный контекст взаимного понимания помог нам понять сильные стороны и возможности в наших планах и повседневных взаимодействиях
Филипп Уелтен
Генеральный директор
Филипп Уелтен
Генеральный директор
Филип Уелтен
Генеральный директор
В начале 2020 года мы пригласили команду Flow провести сессию cтратегического планирования.
Результаты сессии были как нельзя кстати, так как всего через несколько недель
мы ограничили доступ на рудник, чтобы предотвратить распространение COVID
среди сотрудников извне.
В течение 10 недель (до настоящего времени) командный дух и товарищество,
впервые развитые в ходе сессии планирования, позволили этой же команде направить
всю рабочую силу для импровизации и адаптации с теми условиями и ресурсами,
что у нас были.
Для продолжения производства в соответствии с бюджетом и для более эффективной модернизации оборудования, чем было бы ранее, используя дорогих международных подрядчиков.
И все это без происшествий и травм на рабочих местах.
Результаты сессии были как нельзя кстати, так как всего через несколько недель
мы ограничили доступ на рудник, чтобы предотвратить распространение COVID
среди сотрудников извне.
В течение 10 недель (до настоящего времени) командный дух и товарищество,
впервые развитые в ходе сессии планирования, позволили этой же команде направить
всю рабочую силу для импровизации и адаптации с теми условиями и ресурсами,
что у нас были.
Для продолжения производства в соответствии с бюджетом и для более эффективной модернизации оборудования, чем было бы ранее, используя дорогих международных подрядчиков.
И все это без происшествий и травм на рабочих местах.
Филип Уелтен
Генеральный директор
В начале 2020 года мы пригласили команду Flow провести сессию cтратегического планирования.
Результаты сессии были как нельзя кстати, так как всего через несколько недель мы ограничили доступ на рудник, чтобы предотвратить распространение COVID
среди сотрудников извне.
В течение 10 недель (до настоящего времени) командный дух и товарищество, впервые развитые в ходе сессии планирования, позволили этой же команде направить
всю рабочую силу для импровизации и адаптации
с теми условиями и ресурсами, что у нас были.
Для продолжения производства в соответствии с бюджетом и для более эффективной модернизации оборудования,
чем было бы ранее, используя дорогих международных подрядчиков.
И все это без происшествий и травм на рабочих местах.
Результаты сессии были как нельзя кстати, так как всего через несколько недель мы ограничили доступ на рудник, чтобы предотвратить распространение COVID
среди сотрудников извне.
В течение 10 недель (до настоящего времени) командный дух и товарищество, впервые развитые в ходе сессии планирования, позволили этой же команде направить
всю рабочую силу для импровизации и адаптации
с теми условиями и ресурсами, что у нас были.
Для продолжения производства в соответствии с бюджетом и для более эффективной модернизации оборудования,
чем было бы ранее, используя дорогих международных подрядчиков.
И все это без происшествий и травм на рабочих местах.
Филип Уелтен
Генеральный директор
В начале 2020 года мы пригласили команду Flow провести
сессию cтратегического планирования.
Результаты сессии были как нельзя кстати, так как всего через несколько
недель мы ограничили доступ на рудник, чтобы предотвратить
распространение COVID среди сотрудников извне.
В течение 10 недель (до настоящего времени) командный дух и товарищество, впервые развитые в ходе сессии планирования, позволили этой же команде направить всю рабочую силу для импровизации и адаптации с теми условиями
и ресурсами, что у нас были.
Для продолжения производства в соответствии с бюджетом и для более эффективной модернизации оборудования, чем было бы ранее, используя
дорогих международных подрядчиков.
И все это без происшествий и травм на рабочих местах.
сессию cтратегического планирования.
Результаты сессии были как нельзя кстати, так как всего через несколько
недель мы ограничили доступ на рудник, чтобы предотвратить
распространение COVID среди сотрудников извне.
В течение 10 недель (до настоящего времени) командный дух и товарищество, впервые развитые в ходе сессии планирования, позволили этой же команде направить всю рабочую силу для импровизации и адаптации с теми условиями
и ресурсами, что у нас были.
Для продолжения производства в соответствии с бюджетом и для более эффективной модернизации оборудования, чем было бы ранее, используя
дорогих международных подрядчиков.
И все это без происшествий и травм на рабочих местах.
Команда Flow создала комфортную
и вовлекающую атмосферу, которая объединила более
25 различных культур
в одной аудитории.
в одной аудитории.
Программа дала группе ощущение силы, командности
и сотрудничества
для достижения общей цели
и сотрудничества
для достижения общей цели
Команда Flow создала комфортную
и вовлекающую атмосферу, которая объединила более
25 различных культур
в одной аудитории.
Программа дала группе
ощущение силы, командности и сотрудничества
для достижения общей цели
Программа дала группе
ощущение силы, командности и сотрудничества
для достижения общей цели
Команда Flow создала комфортную
и вовлекающую атмосферу, которая объединила более
25 различных культур
в одной аудитории.
Программа дала группе
ощущение силы, командности
и сотрудничества для достижения общей цели
Программа дала группе
ощущение силы, командности
и сотрудничества для достижения общей цели
Сопровождаем трансформацию,
помогаем разобраться
помогаем разобраться
Помогаем создать ясность
среди менеджмента и команды
среди менеджмента и команды
Учим снижать сопротивление команды
Повышаем согласованность
ключевых сотрудников
ключевых сотрудников
Воркшопы с руководителями
Сопровождение инициативных групп
Сессии организационного развития
Кейс
Bank Center Credit
Задача
Повысить вовлеченность
cреди директоров филиалов
и улучшить качество взаимодействия
с головным офисом после изменения организационной структуры
cреди директоров филиалов
и улучшить качество взаимодействия
с головным офисом после изменения организационной структуры
Двухдневная программа
бизнес-симуляции для розничного банкинга, в которой директора филиалов принимали решения на уровне
головного офиса и филиалов
бизнес-симуляции для розничного банкинга, в которой директора филиалов принимали решения на уровне
головного офиса и филиалов
Решение
Результат
Директора выработали системный взгляд на то, как банк генерирует прибыль
Кейс
Bank Center Credit
Задача
Повысить вовлеченность
cреди директоров
филиалов и улучшить качество взаимодействия
с головным офисом после изменения организационной структуры
cреди директоров
филиалов и улучшить качество взаимодействия
с головным офисом после изменения организационной структуры
Двухдневная программа
бизнес-симуляции
для розничного банкинга,
в которой директора филиалов принимали решения на уровне
головного офиса
и филиалов
бизнес-симуляции
для розничного банкинга,
в которой директора филиалов принимали решения на уровне
головного офиса
и филиалов
Решение
Результат
Директора выработали системный взгляд на то, как банк генерирует прибыль
Кейс
Bank Center Credit
Задача
Повысить вовлеченность
cреди директоров филиалов
и улучшить качество взаимодействия с головным офисом после изменения организационной структуры
cреди директоров филиалов
и улучшить качество взаимодействия с головным офисом после изменения организационной структуры
Двухдневная программа
бизнес-симуляции
для розничного банкинга,
в которой директора филиалов принимали решения на уровне
головного офиса и филиалов
бизнес-симуляции
для розничного банкинга,
в которой директора филиалов принимали решения на уровне
головного офиса и филиалов
Решение
Результат
Директора выработали системный взгляд на то, как банк генерирует прибыль
Кейс
Bank Center Credit
Задача
Повысить вовлеченность cреди директоров филиалов
и улучшить качество взаимодействия с головным офисом после изменения организационной структуры
и улучшить качество взаимодействия с головным офисом после изменения организационной структуры
Двухдневная программа бизнес-симуляции для розничного банкинга, в которой директора
филиалов принимали решения
на уровне головного офиса и филиалов
Решение
Результат
Директора выработали системный взгляд на то, как банк генерирует прибыль
Кейс
Bank Center Credit
Задача
Повысить вовлеченность cреди директоров филиалов и улучшить качество взаимодействия с головным офисом после
изменения организационной структуры
Двухдневная программа бизнес-симуляции для розничного банкинга, в которой директора
филиалов принимали решения
на уровне головного офиса и филиалов
Решение
Результат
Директора выработали системный взгляд
на то, как банк генерирует прибыль
на то, как банк генерирует прибыль
Павел Кравченко
Руководитель розничного бизнеса
Павел Кравченко
Руководитель
розничного бизнеса
розничного бизнеса
Павел Кравченко
Руководитель розничного бизнеса
Оптимизация структуры помогла убрать лишние звенья начальников и уменьшить количество уровней управления.
Изменения понравились не всем. Нужно было доступно объяснить и дать попробовать самим насколько новая структура упрощает взаимодействие и повышает производительность.
Благодаря бизнес-симуляции, директора смогли услышать позицию и логику решений головного офиса и правильно принять осуществленные изменения.
Это значительно ускорило принятие новой системы управления.
Изменения понравились не всем. Нужно было доступно объяснить и дать попробовать самим насколько новая структура упрощает взаимодействие и повышает производительность.
Благодаря бизнес-симуляции, директора смогли услышать позицию и логику решений головного офиса и правильно принять осуществленные изменения.
Это значительно ускорило принятие новой системы управления.
Павел Кравченко
Руководитель розничного бизнеса
Оптимизация структуры помогла убрать лишние звенья начальников
и уменьшить количество уровней управления.
Изменения понравились не всем. Нужно было доступно объяснить
и дать попробовать самим насколько новая структура упрощает взаимодействие и повышает производительность.
Благодаря бизнес-симуляции, директора смогли услышать позицию
и логику решений головного офиса и правильно принять осуществленные изменения.
Это значительно ускорило принятие новой системы управления.
и уменьшить количество уровней управления.
Изменения понравились не всем. Нужно было доступно объяснить
и дать попробовать самим насколько новая структура упрощает взаимодействие и повышает производительность.
Благодаря бизнес-симуляции, директора смогли услышать позицию
и логику решений головного офиса и правильно принять осуществленные изменения.
Это значительно ускорило принятие новой системы управления.
Две команды принимали управленческие решения
от лица двух конкурирующих банков.
от лица двух конкурирующих банков.
Их стратегия и действия оценивались идентичными показателями, что и в реальной жизни: доля рынка, доходность продуктов, соотношение процентного и непроцентного дохода и т.д.
Две команды принимали управленческие решения
от лица двух конкурирующих банков.
от лица двух конкурирующих банков.
Их стратегия и действия оценивались идентичными показателями, что и в реальной жизни: доля рынка, доходность продуктов, соотношение процентного и непроцентного дохода и т.д.
Две команды принимали управленческие решения от лица двух конкурирующих банков.
Их стратегия и действия
оценивались идентичными показателями,
что и в реальной жизни: доля рынка, доходность продуктов, соотношение процентного и непроцентного
дохода и т.д.
оценивались идентичными показателями,
что и в реальной жизни: доля рынка, доходность продуктов, соотношение процентного и непроцентного
дохода и т.д.
Обучаем людей
лидерству и коммуникациям
лидерству и коммуникациям
Учим справляться с изменениями
Помогаем наладить
эффективные коммуникации
эффективные коммуникации
Рассказываем,
как работать более слаженно
как работать более слаженно
Тренинги
Бизнес-симуляции
Комплексные программы
Кейс
ERG
Задача
Улучшить кросс-функциональное взаимодействие среди руководителей
Серия бизнес-симуляций для команд руководящего состава
Решение
Результат
За короткое время помогли участникам
углубиться в разные аспекты работы
предприятия и увидеть полную картину
углубиться в разные аспекты работы
предприятия и увидеть полную картину
Кейс
ERG
Задача
Улучшить кросс-функциональное взаимодействие среди руководителей
Серия бизнес-симуляций
для команд руководящего состава
для команд руководящего состава